Если верить утверждению о том, что «счастлив тот, кто с радостью идёт
на работу и с радостью возвращается домой», то счастливыми людьми
являются, по крайней мере, 40% наших работающих соотечественников,
признавшихся в нежных чувствах к своей работе. Такие результаты показал
опрос, проведённый Исследовательским центром рекрутингового портала
SuperJob.ru (http://www.superjob.ru) среди 3500 имеющих постоянную работу россиян.
Любовь, как известно, чувство непредсказуемое, и настигает без
предупреждения. Другое дело, любовь к работе – здесь человек волен сам
выбирать объект вожделения, то есть профессию, компанию, условия труда
(заработную плату, социальный пакет). Главное, чтобы любовь была
взаимной.
По признанию 11% россиян, они очень любят свою работу: «Я работаю с
удовольствием!»; «Человек, который не любит свою работу, не может
выполнять её с энтузиазмом и фантазией»; «Моя работа доставляет мне
огромное удовольствие». Интересно, что чем старше опрошенные, тем чаще
они испытывают любовь к своей работе: среди россиян моложе 25 лет очень
любят свою работу 8%, а среди респондентов старше 55 лет, – 27%.
Очевидно, что на любовь к работе существенное влияние оказывает размер
денежного вознаграждения. Если платят мало, то и чувства к любимому
делу могут остыть. Именно об этом говорили в своих комментариях
опрошенные (29%), характеризующие своё отношение к работе как «любовь
без фанатизма». «Фанатизм к работе зависит от мотивации»; «Платили бы
больше – просто с ума бы по ней сходила», – комментируют они.
Но, как известно, от любви до ненависти один шаг. И если одним
респондентам материальный вопрос не мешает любить работу, то для других
недостаточная оплата труда является камнем преткновения. Среди других
причин возникновения ненависти к работе – конфликты в коллективе,
некомфортный офис. «Я ненавижу свою работу: офис – склеп, зарплата
маленькая, коллеги – волки»; «Работа однообразная, а зарплата
мизерная»; «Любовь прошла», – жалуются 10% респондентов.
Стоит отметить, что среди «работоненавистников» чаще встречаются
молодые люди в возрасте до 25 лет (13%). Кроме того, негатив по
отношению к работе чаще возникает у сотрудников, чей уровень дохода не
превышает 15 тысяч рублей в месяц (18%).
Почти половина респондентов (42%) к работе относится спокойно.
Большинство из них отмечает, что возникновению любви к работе мешают
работодатели: «Профессию свою я люблю, но управляющие компании всё
портят своими претензиями и низкой зарплатой»; «Если были бы нормальные
условия работы – обожал бы».
Не смогли определиться в своих чувствах к работе 8% респондентов:
«Недавно работаю»; «Коллеги из отдела и других групп сели на шею»; «Это
была временная работа по семейным обстоятельствам».
Место проведения опроса: РФ, все округа
Время проведения: 2-4 сентября 2009 года
Исследуемая совокупность: экономически активные россияне старше 18 лет, имеющие постоянную работу
Размер выборки: 3500 респондентов
Вопрос:
«Любите ли Вы свою работу (ту, на которой работаете сейчас)?»
Ответы респондентов распределились следующим образом:
| Вариант ответа |
Все |
Пол |
Возраст, лет |
Образование |
| муж |
жен |
до 25 |
25–35 |
35–45 |
45–55 |
от 55 |
высшее |
среднее специальное |
| Очень люблю |
11% |
11% |
11% |
8% |
11% |
12% |
15% |
27% |
12% |
11% |
| Люблю, но без фанатизма |
29% |
27% |
31% |
23% |
31% |
33% |
31% |
27% |
30% |
27% |
| Отношусь спокойно |
42% |
47% |
38% |
46% |
40% |
41% |
44% |
47% |
42% |
43% |
| Просто ненавижу |
10% |
9% |
11% |
13% |
9% |
7% |
4% |
0% |
9% |
9% |
| Не хочу отвечать |
8% |
6% |
9% |
10% |
9% |
7% |
6% |
0% |
7% |
10% |
| Вариант ответа |
Все |
Ежемесячный доход, руб. |
| до 14999 |
15000-24999 |
25000-34999 |
35000-44999 |
от 45000 |
| Очень люблю |
11% |
5% |
9% |
8% |
9% |
14% |
| Люблю, но без фанатизма |
29% |
24% |
27% |
25% |
30% |
33% |
| Отношусь спокойно |
42% |
44% |
44% |
45% |
43% |
39% |
| Просто ненавижу |
10% |
18% |
9% |
12% |
9% |
7% |
| Не хочу отвечать |
8% |
9% |
11% |
10% |
9% |
7% |
Некоторые комментарии респондентов:
«Отношусь спокойно» - 42%
«Хочу менять».
«Не устраивает разъездной характер работы».
«Мне нравится моя профессия, но в условиях кризиса собственники создают невыносимые условия работы».
«За неимением лучшего выбирать не приходится».
«Пока отношусь спокойно: сейчас период адаптации и определения возможностей эффективного сотрудничества».
«Просто выполняю свою работу добросовестно».
«Работаю спокойно, пока не найду новую работу».
«Это временный этап».
«Всё зависит от оплаты: предложат больше денег – уйду не раздумывая».
«Люблю, но без фанатизма» - 29%
«Но на месте стоять нельзя, я хочу развиваться дальше в своей профессии».
«Если бы ещё платили хорошо».
«Фанатизм к работе зависит от мотивации».
«Очень хороший коллектив, интересная работа, но очень мало платят».
«Надо расти и развиваться. Но в этом направлении перспектив не предвидится».
«Любая работа, исполненная добросовестно, приносит свои плоды. Это
уважение коллег, самоудовлетворение от полученных результатов, премии и
карьерный рост».
«Платили бы больше – просто с ума бы по ней сходила».
«Одной любовью сыт не будешь».
«Если иметь в виду профессию, то да, а что касается компании (работодателя) – нет».
«Я работала и работаю с людьми. Мне очень нравится общение, в любом его проявлении».
«Очень люблю» - 11%
«Как не любить, ведь за счет неё я живу».
«Но есть желание не останавливаться на достигнутом».
«Моя работа доставляет мне огромное удовольствие. Я постоянно поднимаю
свой уровень знаний в области бухгалтерского, налогового учёта,
финансов. Принимаю участие в семинарах по своей квалификации».
«Не нравится оплата».
«Я очень долго работаю на одном месте. Работу свою люблю. Но в
последние годы слишком много приходится заниматься бумажной работой и
оформлением документации. А хочется заниматься любимым делом –
воспитанием ребёнка».
«Но в последе время не вижу своего развития».
«Но меня не устраивает режим работы».
«Но ищу другую, так как мало денег».
«Человек, который не любит свою работу, не может выполнять её с энтузиазмом и фантазией».
«Я работаю с удовольствием!»
«Очень люблю, но маленькая зарплата».
«Мне очень нравится моя работа в настоящий момент, но не устраивает уровень зарплаты».
«Но нет взаимности».
«Просто ненавижу» - 10%
«Не то чтобы ненавижу, а просто не люблю, поскольку скучно и однообразно…»
«Терпеть не могу, устал от неё».
«В связи со сменой руководства».
«Ненавижу, офис – склеп, зарплата маленькая, коллеги – волки».
«Любовь прошла».
«Не хочу отвечать» - 8%
«Недавно работаю».
«Я её только нашла».
«Это была временная работа по семейным обстоятельствам».
«Коллеги из отдела и других групп сели на шею».
«Просто не люблю».
http://www.superjob.ru/community/life/36919/ЛОЯЛЬНОСТЬ
Одной зарплатой добиться от сотрудников преданности компании невозможно. Как сделать так, чтобы у вас работали не временщики, а соратники, и в ряду их приоритетов, помимо зарплаты и статуса, стояли цели компании?
Достигаем лояльности
Практически любой сотрудник предприятия убежден в том, что:
# Он лучший и может многое. То, что этого не видят другие — лишь стечение обстоятельств и плохое руководство (плохой коллектив).
# Он достоин большего.
# Есть реальные причины, не зависящие от него, которые не позволяют ему избежать ошибок.
# Он не заслуживает публичного «пропесочивания». Все нападки руководителя — это покушение на достоинство.
Все мысли человека крутятся вокруг его Я (ЭГО). Никто никогда не поверит и не признается, что он неудачник и непрофессионал. Так стоит ли руководителю тратить время и убеждать своих подчиненных в этом, даже если они бывают не правы? Может, имеет смысл стать гибче и использовать самомнение сотрудников во благо компании?
Вот реальный пример. Управляющие одной крупной компании менялись с периодичностью один-два раза в год. Поэтому коллектив адаптировался к смене начальства относительно легко. Сотрудники уважали и боялись своих директоров (которых объединял авторитарный стиль руководства), но в силу привычки к грубости и жест-кости страх перед наказанием перестал играть роль основного мотиватора.
Здесь было даже неудобно демонстрировать преданность компании. Сформировалась некая внутренняя философия: «Им (руководству) наплевать на нас, нам (сотрудникам) — на них, на компанию, на работу». Таким образом восстанавливается утраченная справедливость в этой жизни.
Но случилось неожиданное: очередная смена руководителя привнесла в компанию новый стиль руководства. Диктатора сменил Дипломат. Что изменилось?
Первый шаг. Вместо традиционного высокомерно-молчаливого утреннего прохода по коридору новый руководитель обошел все подразделения компании с улыбкой и приветливым «Здравствуйте!». Опоздания прекратились. А тех, кто все-таки изредка опаздывал, не вызывали «на ковер» и не штрафовали.
Второй шаг. Управляющий, поднимаясь как-то по лестнице и встретив уборщицу, обратился к ней по имени (до этого ее никто просто не замечал) и поблагодарил за отличную работу. Та уронила швабру и потеряла дар речи. Дар вернулся потом с утроенной силой. Как правило, уборщицы — народ говорливый и переносят новости компании из кабинета в кабинет вместе с ведром для мытья пола. В это утро по офису разнеслась новость о том, что компании достался самый замечательный руководитель на свете.
Что дали руководителю десять секунд общения с уборщицей? Она после этого работала вместо положенных трех часов четыре с половиной, буквально «вылизывая» офис до блеска. Используя канал движения внутрифирменной информации, шеф «достучался» до коллективного разума. Дал понять своим работникам, что дорожит ими и ценит их работу.
Дипломат использовал следующие приемы достижения лояльности:
# Тесная работа с активом компании (наиболее трудолюбивыми профессионалами, носителями корпоративной культуры). На этом примере демонстрировалось расположение руководителя — за достижения раздавались «пряники»: повышение в должности, улучшение условий работы труда и прочее. Со временем актив увеличился в разы.
# Удаление из коллектива «блатных» сотрудников, которые всех утомили бесполезной деятельностью и выездами на чужих «горбах».
# Понимание руководителем того, что независимо от статуса все люди достойны уважения.
В результате коллективная философия отрицания сменилась на утверждение: «Я горжусь своей компанией, и мне важно мое рабочее место. Я здесь важная фигура, и моя деятельность тоже очень важна». Текучка кадров практически прекратилась. А в тяжелые времена, обусловленные внешними факторами, коллектив работал с огоньком, свыше нормы, без оплаты сверхурочных.
Конечно, такая «игра» нового руководителя оказалась эффективнее на фоне предыдущего негативного опыта коллектива (было с чем сравнивать). Однако это доказательство того, как, используя человеческое ЭГО, можно добиться нечеловеческих результатов работы.
Значимые для сотрудника
Коллектив — это группа самых разных сотрудников, каждый из которых имеет свои цели и интересы, собственный опыт и т.д. Если не использовать персональный подход к каждому человеку, можно «наломать дров». Простой пример: работник не любит сладкое, а его просят сделать что-то за шоколадку. Руководители очень часто пытаются мотивировать
специалиста не нужными ему «шоколадками».
Мудрость директора заключается в понимании и использовании ЗНАЧИМЫХ ДЛЯ СОТРУДНИКА мотиваторов. Например, если для работника важно продвижение по карьерной лестнице, ему «рисуется» картина будущего. Упрощенно это выглядит так: «Если справишься с этой задачей (а ты обязательно справишься, потому что профессионал, и я в тебя верю), то в будущем справишься и с должностью ... (обозначается следующая ступень карьерного роста). В этой должности я вижу только тебя, но предстоит большая работа». Конечно, это примитивное изложение, но суть сохранена.
В идеале руководитель совмещает планирование карьеры сотрудника с его возможностями. Задачи ставятся с условием: планируемые достижения должны быть выше нынешних способностей работника. Иными словами —труднодостижимыми.
К чему такие сложности? Во-первых, главная задача начальства — добиться максимальной отдачи от сотрудника. Во-вторых, наличие сложностей лишает человека ощущения рутинной работы и дает радость победы при достижении требуемых результатов. Используя значимый для сотрудника мотиватор, шеф выжимает из него максимум.
Что это дает работнику?
# Карьерный, профессиональный и личностный рост.
# Чувство гордости за себя и свои достижения.
А компания получает преданного специалиста, демонстрируя заинтересованность в нем, веру в его способности.
Тема лояльности персонала достаточно обширна, в нее входит и формирование доверия к компании, и создание определенности в правилах игры, и многое другое. Но основной фактор в достижении лояльности — умение руководителя понимать, что творится в голове у подчиненных, и использовать это во благо их и компании.
Возможно, кто-то посчитает, что незаменимых людей нет. Может, и так. А как быть, если в компании бывают только попутчики-новобранцы, которые пришли получить опыт и продать себя подороже? Кто же окажется рядом с вами, когда вашему бизнесу понадобится помощь профессионалов, разбирающихся в специфике деятельности компании?
Наталья Ашанина
исполнительный директор консалтинговой компании «Развитие»
|
