|
|
ОТВЕТЫ НА ТЕСТЫ БЕСПЛАТНО
КАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ НАМ НУЖНЫ ?! ОШИБКИ СОКРАЩЕНИЙ
АНАЛИЗИРОВАТЬ БУДЕМ ПОТОМ
– По исследованиям, российские компании очень много времени тратят на сбор информации о бизнесе, а на ее анализ времени уже не остается. Это не приоритет, или они просто не научились по-другому?
– Я думаю, и то, и другое. Это классическая ошибка – с
формулировкой «давайте наберем данных, а потом будем их анализировать».
При таком подходе ничего не получается. У нас есть один клиент из сферы
ритейла, в его компании объемы информации о продажах измеряются
терабайтами, стоят огромные сервера, которые сохраняют всю историю
продаж. Но если руководитель не понимает, для каких конкретно целей
нужны такие массивы данных, – все усилия насмарку, это выброшенные
деньги. Некоторые компании годами живут с таким подходом.
Бывают и крайне странные подходы к планированию. Например, люди
хотят узнать, какую цену им поставить на рынке на какой-то товар, берут
прайс-листы пяти крупнейших компаний, выбирают самую меньшую,
сравнивают ее с ценами трех других компаний и берут из них среднюю.
Вопрос: почему вы сделали именно так? Вы ориентировались на конкурентов
или исходили из других предположений? Ответ: нам показалось, что так
будет правильно. Только какая в этом ценность, непонятно.
– В каких отраслях все не так плохо?
– Ситуация со сбором данных лучше всего обстоит в компаниях, где
система ставилась в советское время, на крупных производственных
предприятиях, например, в нефтехимии. Когда ты просишь у них
производственную калькуляцию себестоимости, то видишь все, вплоть до
грамма катализаторов, с нормативами, отклонениями и т.д. Однако, к
сожалению, выводы из собранной информации не всегда делаются
правильные. А во многих компаниях, основанных уже в постперестроечный
период, зачастую информация собирается крайне отрывочная, и это может
быть в любой отрасли. Если честно, основной проблемой, на мой взгляд,
является неспособность собрать информацию воедино из разных источников
и сделать выводы. Пример – многие дистрибуторские компании.
Потенциально, имея ту информацию, которую они собирают, по сути, всю
историю продаж, можно сделать аналитику в любых срезах – по контрактам,
продуктам, клиентам и т.д. В реальности же эти оценки больше базируются
на ощущениях или прикидках «на коленке».
– А в чем главная причина?
– Проблема обычно в лидерстве, в отсутствии «спонсора». Нет того,
кому сбор и анализ данных был бы действительно нужен. Если по ощущениям
все и так нормально продается и работает, так зачем занимать людей
кропотливой и неблагодарной работой? Кроме того, за ней ведь должны
следовать конкретные меры: наказания, разбирательства. Владельцу это не
нужно, потому что он, как правило, занят глобальными проблемами. Что,
вообще говоря, правильно. Но объяснить ему, что для цели повышения
эффективности должен быть человек, который отслеживает эффективность, и
ему надо платить большие деньги, крайне трудно. Деньги-то надо платить
сейчас, а польза, которую получит компания, во-первых, владельцу не
всегда очевидна, во-вторых, [не очевидно], будет ли она вообще.
В западных FMCG-компаниях действительно важно, почему их доля на
рынке упала на полпроцента. Допустим, было у них 34,8%, а стало 34,3%,
за что кто-то может получить «по шапке» или получить премию за обратный
результат. Многие отечественные компании о таких «мелочах» даже думать
не станут, а если и начинают мерить, то сталкиваются с проблемой сбора
информации. Возьмем, например, рынок ритейла. Он у нас мониторится
рядом агентств, хотя к качеству мониторинга у игроков есть претензии.
Но эти отчеты являются общей базой, на них все и ориентируются. А есть
множество отраслей, которые вообще никто не мониторит.
СТРАХ СРАВНЕНИЯ
– Это культура сбора «внешней» информации. А как внутри компаний?
– В России есть три проблемы в этой области. Во-первых, компании
мало задумываются о том, чтобы измерять и отслеживать такие показатели.
Во-вторых, те, кто меряет, пользуются собственными методиками расчета,
которые между собой, как правило, несопоставимы. В-третьих, компании
просто боятся раскрывать подобную информацию. Возможно, они просто не
хотят показывать и себе и другим, что они неэффективны.
Отдельная тема – описание бизнес-процессов. Если мы возьмем
российскую бухгалтерию, то она понятна, здесь легко расписать процессы,
они у всех достаточно похожи. Уже чуть менее стандартизированная вещь –
логистика – сопряжена с рядом трудностей, здесь каждый строит и
«нарезает» процессы по-своему. Если же мы возьмем что-то более
«творческое», допустим, маркетинг, то найдем сотню различных пониманий
этой функции и совершенно несопоставимые бизнес-процессы. Развитие
многих функций в отечественных компаниях довольно слабое, как правило,
оно напрямую зависит от образования владельца компании. Если человек
технолог, то технологические процессы будут проработаны отлично, а все
остальное будет на низком уровне. Если хозяин – «продажник», то его
направление будет ведущим по эффективности, а прочие не будут получать
должного внимания.
В России спрос на проекты по увеличению внутренней эффективности
компании был до последнего времени довольно ограничен. С началом
кризиса он несколько вырос. Но тут есть две взаимоисключающие
тенденции. С одной стороны, компании хотят повысить эффективность, с
другой – не хотят платить за это деньги. Так что [все] стремления
сводятся к урезанию зарплат, сокращению сотрудников и задержкам
платежей. Мне кажется, чтобы процесс пошел, у нас должна появиться
некая культура и готовность без страха сравнивать себя с другими
компаниями. От этого все выиграют.
ООО "ЗМЕЙ-ГОРЫНЫЧ" ТЕПЕРЬ КИРДЫК !!-
ПРИДУМАТЬ КПЭ НЕСЛОЖНО
–
Многие российские компании увлечены построением сбалансированных систем
ключевых показателей эффективности, или КПЭ (KPI). Но пока, если
выстроить работающую систему и удается, то, как правило, только для
топ-менеджеров. Почему так сложно охватить ею и других работников?
– На самом деле, все можно выстроить, главное – найти правильный
баланс. Та система показателей, которую ты поставишь, не должна
обходиться дороже, чем те плюсы, которые ты с нее получаешь.
Теоретически, даже бухгалтеру можно прописать детальнейшие КПЭ.
Придумывать их несложно. Я знаю компании, где список КПЭ больше 3000, а
это нонсенс, потому что ключевых показателей не может быть 3000.
На практике рядовому сотруднику трудно держать в голове больше
четырех – пяти показателей, по которым оценивается его деятельность.
Человек должен понимать, что имеет возможность непосредственно влиять
на эти показатели. По-хорошему, к ним должна быть привязана и система
мотивации, чтобы сотрудник понимал, что в случае недоработки его деньги
или поездка на Багамы будут под угрозой. Если же список показателей
будет состоять из 28 пунктов, сотрудник сосредоточится на 7, а
остальные либо забудет, либо поймет, что на них он не может влиять –
какой смысл в них вкладываться?
Для топ-менеджеров несколько проще. Круг их ответственности
максимально широк, и им можно ставить комплексные показатели, допустим,
финансовый результат компании, который зависит от многих сотрудников
сразу. Даже от тех, с которыми данный топ-менеджер не имеет никакого
контакта, но как руководитель все равно за результаты деятельности
отвечает. Так что такой КПЭ ему ставить правомочно, да и померить его
просто. На мотивацию рядовых сотрудников общий результат компании
первоочередного влияния не имеет, если только мы не говорим о японских
компаниях.
Сухой остаток: система показателей должна быть достаточно простой
для каждого конкретного человека, понятной и привязанной к его
мотивации, а также экономически эффективной. В случае 3000 показателей
это точно не работает.
–Есть
мнение, что работу многих сотрудников следует оценивать не по
финансовым и другим результатам, а по тому, насколько они соответствуют
своей должности, и насколько правильно действуют.
То есть, требования к должности и процессам должны ориентировать людей
на повседневный производительный труд, а не на гонку за показателями.
– «Соответствие должности» – это очень субъективный показатель, а
если мы говорим о соответствии бизнес-процессам, то речь идет уже о
соответствии регламентирующим документам, существующим в компании.
Нужно ли так оценивать сотрудников вообще? Скажем так, что-то подобное
должно присутствовать, но это очень сложная область. Пожалуй, такие
оценки справедливы для стандартизованных операций, допустим, выпуска
счетов. Но для «творческих» функций такой подход может быть практически
неприменим.
РАБОТА ДЛЯ ХОРОШИХ ПАЦАНОВ
–Какие методики, на Ваш взгляд, подходят для оценки эффективности сотрудников?
– Высший пилотаж HR-менеджеров – это умение определить потенциал
человека, его возможности шагнуть на ступеньку выше, а не только
фиксация того, какой у него результат по продажам или количество брака
за тот или иной период времени. Ведь даже если человек хорошо делает
свою работу, совсем не обязательно, что он будет хорошим начальником.
Например, в компании Intel пару лет назад на нижнем уровне
персонала были стандартизованные позиции, а с какого-то момента
начиналось раздвоение на административную «лестницу» и техническую. На
каждом из уровней были возможности для того, чтобы дорасти до уровня
топ-менеджера, однако управленец всегда руководил технарями, даже
получая меньшую зарплату. Главное достоинство административных
сотрудников в том, что они умеют управлять процессом, им не надо
досконально разбираться в технологии. К сожалению, очень немногие
компании доходят до такого разделения. И в большинстве случаев
считается, что если человек − технарь, и не может управлять людьми, то
это его потолок карьеры, что неправда.
–Intel –это все-таки американская корпорация с американскими корнями.
– В советской системе все было довольно неплохо отстроено, но в
1990-е годы система сломалась. И когда народились новые компании, в них
появились свои предрассудки. Допустим, создатели, выросшие из
определенной функции, принялись «проталкивать» своих коллег по цеху,
либо твердо решили, что только человек с определенным образованием
может хорошо вести бизнес. Или пришли к выводу, что если человек хорошо
выполняет один тип работ, отвечает за экономическую функцию, ему можно
помимо его непосредственных обязанностей поручить еще вот тут немного и
вот тут чуть-чуть. На этом этапе начинается бардак. Был у меня клиент,
который поручил как-то руководителю HR-департамента найти пять
топ-менеджеров. Когда его спросили, что же эти люди будут делать, он
ответил: «Хорошему пацану всегда работа найдется». Правда, при такой
постановке задачи топ-менеджеры не находились.
Я лично сомневаюсь, что, начиная с определенного уровня, человек
может управлять чем угодно. Наверно, есть управленцы, которые с одного
крупного холдинга могут переходить в другой, но это означает ровно
одно: у них есть управленческий навык отбирать, вкладываться и
дивестировать определенные активы. Если такой менеджер не соберет
опытную и грамотную команду, ничего у него не получится. Так что я
выступаю, скорее, за профессиональную специализацию, а не за
универсальных «парней», которым всегда есть, что делать.
БАШНИ ИЗ СЛОНОВОЙ КОСТИ
–У советской системы есть и минусы.
– Отсутствие инициативы в крупных структурах, ведь любая
регламентированность ее подавляет. Психологию таких компаний можно
описать выражением «специально обученные люди». То есть, в случае
какого-то форс-мажора люди не стараются сделать что-то сами, а
ссылаются на тех, кто для этого «специально» назначен, кому «положено»
этим заниматься. В маленьких компаниях такого нет, но при переходе к
более крупным формам бизнеса процесс перестройки приводит к тому, что
появляются функциональные вертикали, – в западной терминологии их
называют «башни из слоновой кости», – которые знать ничего не желают об
окружающих. Каждая из «башен» абсолютно уверена, что именно ее работа
тянет компанию вперед. Поэтому и возникает потребность в матричных
структурах, межфункциональных командах, проектных работах, которые
«выдергивают» специалистов из разных отделов и сводят их вместе для
решения конкретной задачи.
– У нас люди считают, что занимаются своим делом, и нечего лезть в чужое.
– Это вопрос коммуникаций. Наверное, маркетолог не должен глубоко
разбираться в финансах, но понимать финансовые и другие последствия
своих решений – должен. Иначе результат печален. В некоторых
отечественных ресурсных компаниях один человек проектирует трубопровод,
а другой сидит при нем и все это обсчитывает. Так что один из них
проектирует «золотые трубы», лишь бы инженерное решение было
эффективным с технической точки зрения, а второй либо исполняет роль
калькулятора, либо бездумно «урезает» издержки. Оптимального
технико-экономического решения достичь трудно. В западных компаниях
спроектировать и просчитать бюджет способен один сотрудник, который,
кроме того, ориентирован на самый эффективный вариант. Это классический
случай, когда разделение на две вертикали, особенно без должных
коммуникаций, дает негативный эффект.
КТО ВЕЗДЕ СУЕТ СВОЙ НОС
– Каковы критерии зрелости компании?
– Мой личный показатель зрелости компании состоит в том, что в
этой структуре присутствует человек, который занимается
кросс-функциональными задачами. Он может занимать какую угодно
должность, например, «директор по корпоративным проектам» или
«специалист по повышению эффективности». Он не принадлежит к конкретной
функции, и при этом должен понимать всех и соотносить общие интересы.
Это не генеральный директор. Теоретически руководитель компании должен
брать на себя эту функцию, но, как правило, у него не хватает времени.
Причем парадокс в том, что в компании на такого «межфункционального»
специалиста будут показывать пальцем и говорить, что он-то как раз
занимается чем-то невнятным, везде сует свой нос, но конкретно ни за
что не отвечает.
– И у нас такие люди встречаются?
– В российских компаниях такие специалисты появляются, если
владелец толковый. Чаще всего они попадают в некий департамент
стратегии. Что касается западных компаний, то подобные проявления
бывают в отдельных функциях. Например, в некоторых FMCG-компаниях на
продажах работает кросс-функциональная команда – экономист, маркетолог,
продажник, логист – которая отвечает за обслуживание территории. Найти
на корпоративном уровне одного человека сложно, чаще всего это бывает
на уровне регионов или филиалов. В моей практике, с человеком
корпоративного уровня я сталкивался только в Heinz.
Даже в западных компаниях ценность такого человека понимают далеко
не всегда, чего уж говорить о российском бизнесе. Мне как консультанту
во время общения с представителями компании, среди которых есть
кросс-функциональные специалисты, видно, что именно они часто дают
наиболее взвешенные оценки, могут сказать, какова задача компании в
целом, а не каждой функции в отдельности, чьи интересы надо учесть и
каков будет тот разумный результат, который нужен бы на выходе.
– Таких людей можно обучить, или это какой-то врожденный талант?
– Хорошая MBA дает возможность человеку говорить на одном языке с
разными функциональными специалистами. Он может поставить правильные
вопросы и соотнести полученные ответы. Кросс-функциональный специалист
– это не просто управленец, а интегратор.
Наталья Ямницкая Прощание сквозь зубы
Slon.ru составил список типичных ошибок, которые руководители допускают при сокращении штатов
Увольнения – не только не хорошее средство оптимизации,
но и опасное оружие массового уничтожения. Они быстро деморализуют
людей и грозят распадом нормального порядка вещей. Нетерпимость
персонала к сокращениям, пусть даже они и не касаются их лично, подтвердило
и недавнее исследование Kelly Services. Люди более толерантно относятся
к уменьшению зарплаты, компенсаций за питание или мобильную связь, чем
к развалу сложившегося коллектива. Это для них самое травматичное
последствие оптимизации. Такая резкая реакция возникает и из-за того,
что в массе своей компании не озабочены аутплейсментом – методикой
правильного увольнения и помощи в трудоустройстве уволенным. Пуская
штат под нож, они совершают массу ошибок. Типичные из них собрал
Slon.ru. Впрочем, то, что эксперты, персонал и дальновидные менеджеры
считают неправильным – далеко не всегда неосознанное поведение или результат невежества.
Часто такая некрасивая и несимпатичная позиция – вполне продуманное,
выгодное руководству решение. А то, что оно разрушает компанию, уже не
так важно. ДЕФИЦИТ ИНФОРМАЦИИ Неспособность поделиться своевременной и ясной информацией о своих
планах – одна из основных претензий к антикризисным менеджерам. В
неприятной ситуации, когда приходится расставаться не с нерадивыми, а с
вполне профессиональными и компетентными сотрудниками, руководство
часто чувствует себя неуверенно.
Чтобы свою неуверенность и правду о предстоящих событиях скрыть,
менеджер старается меньше бывать «на людях», разве что собирает
приближенных на «военный совет». Это не проходит незамеченным для
сотрудников: теряя уверенность в стабильности компании и своего
положения, они теряют и мотивацию. Меньше всего они готовы прощать
неправду, замалчивания или полуправду об изменениях в штате компании.
Честное, открытое общение потребует усилий,
но будет куда полезнее. Особенно, если менеджер принимает решения
вместе с сотрудниками. Но тут важна умеренность: полностью
перекладывать ответственность на подчиненных не стоит.
Надо быть открытым к предложениям, но продемонстрировать четкую
стратегию и план, понимание ситуации в компании и на рынке. При
объяснении с сотрудниками придется хорошо взвешивать каждое слово: если
потом обнаружатся расхождения, доверие сразу улетучится. Если
решительности для общения со всеми сразу не хватает, эксперты советуют транслировать
свое видение ситуации и возможных решений тем, кому коллектив доверяет
и к кому прислушивается. Пусть даже это не менеджер среднего звена, а
рядовой сотрудник. СЛУХИ И «СЕРЫЕ КАРДИНАЛЫ» Если человек чего-то не знает и не понимает, он придумывает
объяснение. То же происходит и в коллективах: когда нет внятных данных
о том, что будет, большую часть рабочего времени сотрудники начинают
тратить не на свои обязанности, а на догадки, обсуждения и домыслы. Тут
же появляются люди,
которые пользуются неопределенностью в личных целях, чтобы
самоутвердиться, обзавестись авторитетом или подняться в неформальной
иерархии. Если топ-менеджмент быстро не возьмет дело в свои руки,
начнутся конфликты, интриги, подсиживание и т.д. МГНОВЕННОЕ УВОЛЬНЕНИЕ
Многие компании, желая избавить себя от лишних хлопот и финансовых обязательств, грешат быстрыми, шоковыми увольнениями. Это как раз тот случай, который не отнесешь
к случайностям. Но эффективность такого метода, даже если он и экономит
деньги, сомнительна. Оставшиеся в недоумении после исчезновения коллег
сотрудники выбиты из колеи, а обиженные уволенные могут крупно подпортить репутацию
компании. Консультанты советуют не жалеть времени на доброжелательное,
спокойное объяснение, как минимум беседу непосредственного руководителя
с увольняемым. Еще лучше, если попавший под сокращение сотрудник сможет
посоветоваться о дальнейшем трудоустройстве с персоналом из отдела
кадров. ТО ЛИ ОТПУСК, ТО ЛИ УВОЛЬНЕНИЕОтложенное увольнение считается
достаточно мягким методом сокращения штата: человеку дается переходный
период, чтобы разобраться с личными делами, найти новое место. Но часто
управленцы формулируют свою позицию настолько размыто, что человек не
понимает, к чему ведет сокращение рабочего времени, внеплановый отпуск
или снижение нагрузки – временная ли это мера или моральная подготовка
к отставке. Если четко проговорить алгоритм отложенного увольнения, то
сотрудники воспримут его с пониманием. Это наименее травматичный
вариант и для уволенного, и для коллег, которые за это время привыкают
работать без него и морально готовятся к расставанию. ВОЛНООБРАЗНОЕ СОКРАЩЕНИЕ
Еще один способ вселить неуверенность во всех сотрудников компании – проводить волнообразные сокращения.
Если после первого «приступа» увольнений люди чаще всего успокаиваются
и считают, что их обошло стороной, то после второго – они теряют
уверенность. И, в итоге, сами могут задуматься о смене работы еще до
третьей волны, которую менеджмент может и вовсе не планировать. Если
руководство не уверено, что можно ограничиться разовым, небольшим
сокращением штата, лучше признаться честно и заранее: возможна вторая
волна увольнений. Несбывшиеся надежды демотивируют порой даже больше,
чем уже известное бедствие. Только надо четко оговорить, например, что в ближайшие три месяца точно никто не будет уволен.
НЕРЕШИТЕЛЬНОСТЬ В замешательство приводит коллектив ситуация, когда решение о
сокращении то принимается, то отменяется. Ощущение нестабильности и
постоянное напряжение просто не дают нормально работать,
а многие начинают от греха подальше искать новое место. Рецепт прост:
не говорить до тех пор, пока окончательное решение не принято и нет
уверенности, что оно будет претворено в жизнь. О сомнениях и метаниях
подчиненным знать совсем не обязательно. Но и само решение нужно
принимать быстро – если тянуть с объявлением, намерения все равно
выплывут на поверхность. ПОПЫТКИ ВЫЖИТЬ РАБОТНИКА
Большую часть обид и недовольства со стороны сотрудников вызывает ситуация, когда их тем или иным способом выживают из компании. Это не всегда прямой шантаж,
когда руководство запугивает увольнением по статье, хотя и такие случаи
не редкость. Иногда для добровольно-принудительного ухода применяют
более изощренные методики. Сотрудники говорят, что все эти «тонкие
намеки» все равно видны насквозь. Обижает их именно недостаток доверия
и трусость руководства, не готового прямо признать необходимость
увольнений. Лучше бы сказали напрямую – так всем было бы легче.
Некоторые руководители находят способ
расстаться полюбовно и без обид, помогая подчиненным трудоустроиться и
даже отдавая лучший персонал конкурентам, если там людям будет лучше.
Но это способ затратный. Не каждый готов жертвовать временем и
прилагать усилия, чтобы устроить «отслужившего свое» сотрудника. Анастасия Джмухадзе
http://slon.ru/articles/64389/
|
| УЧЁБА
|
|
|
|
ДУШЕВНАЯ МУЗЫКА
от Ларисы Ивановны
SADSOUL MUSIC
|
